“De kernvraag is: hoe houden we onze mensen tevreden, gezond en met plezier aan het werk?”

Verzuim in de gehandicaptenzorg is al jaren een grote uitdaging. Medewerkers ervaren hoge werkdruk en voelen vaak de last van morele stress. Hoe kun je als leidinggevende hierin verschil maken? Jessie Vroom, al dertig jaar werkzaam in de gezondheidszorg en de afgelopen vijftien jaar als interim-manager, deelt haar inzichten.

“Ik ben erin gerold en nooit meer weggegaan”
Jessie Vroom begon haar loopbaan in de zorg na haar studie Sociaal Pedagogische Hulpverlening.

“Na mijn stage ben ik gaan werken in een woonvoorziening voor mensen met een verstandelijke beperking. Zo is het balletje gaan rollen. Later ben ik als interim-manager aan de slag gegaan, vaak bij veranderopdrachten. Er is dan altijd iets ‘aan de hand’ in een organisatie, en bijna standaard speelde verzuim mee: hoge cijfers, achterstallige dossiers, of de vraag om het beleid opnieuw vorm te geven. Zo ben ik in dit thema terechtgekomen. Ik zag dat verzuim eigenlijk nooit op zichzelf stond, maar altijd verbonden was met vitaliteit, werkdruk en de vraag: hoe zorgen we goed voor de mensen die het werk doen?”

Verzuim in de gehandicaptenzorg: morele stress en langdurige relaties
“In deze sector is er veel sprake van morele stress: medewerkers willen altijd goed doen voor hun cliënten, maar kunnen dat door omstandigheden niet altijd waarmaken. Die spanning vreet energie. Het werk is sterk relationeel. Anders dan in de ouderenzorg, waar je vaak relaties van kortere duur hebt, bouw je in de gehandicaptenzorg langdurige relaties op met cliënten en families. Je kent elkaar jarenlang. Daardoor weegt het des te zwaarder als je voelt: ik kan niet bieden wat ik zou willen. Daar komt bij dat de omgeving steeds in beweging is: teamsamenstellingen veranderen en door o.a. de inzet van tijdelijke collega’s ontbreekt een stevige basis, om externe veranderingen te kunnen opvangen. Dan zie je als medewerker precies wat nodig is, maar het lukt niet om dat voor elkaar te krijgen. Je weet wat goed is maar je hebt er geen invloed op. Dat knelt enorm.”

Waarom leidinggevenden grip verliezen
Veel leidinggevenden geven aan dat ze geen grip hebben op verzuim. “Als leidinggevende heb je volle agenda’s, targets, administratieve druk en veranderende organisatiedoelen. Verzuim staat hoog op de agenda, maar tegelijkertijd ontbreekt vaak de tijd om er echt mee bezig te zijn.

Wat vaak wordt vergeten: verzuim begint niet bij een ziekmelding. Als je pas reageert wanneer iemand zich ziek meldt, ben je al te laat. Het gaat erom dat je je medewerkers volgt, weet wat er speelt in hun leven, en tijdig signalen oppikt.

Medewerkers zijn het goud van de organisatie. Als zij niet vitaal zijn, ontstaan er problemen die uiteindelijk leiden tot uitval. De kernvraag is dus: hoe houden we onze mensen tevreden, gezond en met plezier aan het werk? Dáár zou de focus moeten liggen.”

Niet wachten tot de emmer overloopt
“Wat je nodig hebt, is échte interesse. Dat begint al bij indiensttreding: ken je mensen, weet waar ze vandaan komen, en blijf ze volgen. Gebruik hulpmiddelen zoals de levenslijn: waar bevindt iemand zich in zijn of haar leven? Welke fases en life events spelen mee zoals: mantelzorg, verlies van een partner, de overgang, of juist de laatste jaren richting pensioen? Al die factoren hebben impact op iemands energie en werk. Het is belangrijk dat je zulke gesprekken niet voert als de emmer al overloopt.”

Kleine momenten maken het verschil
Jessie ziet dat er vaak ‘achterstallig onderhoud’ is in de gesprekscyclus.

“Het jaargesprek is vaak een moetje: heb jij nog wat, heb ik nog wat? Daarmee krijg je geen echt beeld. En verzuimgesprekken worden er vaak tussen gepropt, terwijl je dan al in een stressfase zit. Er is altijd een deel van verzuim dat je niet kunt beïnvloeden: iemand die van een trap valt, een medische diagnose krijgt. Dat gebeurt. Maar veel langdurig verzuim ontstaat niet plotseling. Er zijn vaak signalen geweest: een medewerker die al langer vastloopt, voor wie de balans werk-privé niet meer klopt. Dan is het aan de leidinggevende om die signalen serieus te nemen en een plan te maken. Niet alleen achteraf reageren, maar vooraf investeren. Wat helpt, zijn juist de kleine momenten tussendoor: een vrijdagochtendwandeling, een ontbijt, of gewoon even bij de dagstart koffie drinken. Zo blijf je in contact en zie je eerder signalen.

De praktijk is helaas dat managers vaak verdwijnen achter een gesloten deur, opgeslokt door regelzaken. De beweging naar zelforganisatie heeft dit nog versterkt: we vonden dat er geen leidinggevende meer op de afdeling nodig was. Maar daarmee zijn we ook veel zicht kwijtgeraakt op de medewerkers. Dat vraagt dus om nieuwe manieren om het contact wél te organiseren.”

Waarom gesprekken spannend zijn en hoe je ze beter voert
Veel leidinggevenden vinden verzuimgesprekken lastig. “De vragen worden ook complexer. De grootste groep medewerkers in de gehandicaptenzorg is vrouw, tussen de 40 en 60 jaar. Vaak zijn ze zelf mantelzorger, fysiek in een nieuwe levensfase en soms ook belast met grote gebeurtenissen thuis. Daar bovenop komen werkdruk en organisatiedruk.

Het is dus niet gek dat je als leidinggevende denkt: ik moet bijna psycholoog zijn om dit goed te doen. Maar je hoeft niet alles zelf op te lossen. Waar jouw deskundigheid ligt, is in het volgen van je mensen, signalen herkennen en zorgen dat medewerkers zich gezien voelen. Als je merkt dat het complex wordt, zoek dan hulp. Je bent generalist, geen specialist.”

Wat hoop je dat deelnemers na drie dagen cursus meenemen?
“Geen standaard lijstjes of vinkjes, die passen niet bij oprechtheid. We werken met de levenslijn: een krachtig hulpmiddel om in gesprek te gaan over waar iemand staat in het leven en wat dat betekent voor werk. Dat klinkt eenvoudig, maar vraagt oefening. Daarom oefenen we samen in de groep, zodat leidinggevenden van elkaar leren.

Tegelijkertijd gaat het om bewustwording: je neemt jezelf altijd mee in je rol als manager. Iedereen draagt overtuigingen mee over wat ziek zijn betekent. Als je dat herkent, kun je gesprekken gelijkwaardiger en oprechter voeren.

En leidinggeven vraagt ook verantwoordelijkheid: beschikbaar zijn, je grenzen bewaken en duidelijk communiceren wat medewerkers van jou mogen verwachten. Daarom besteden we in de cursus ook aandacht aan de vraag die vaak op de jaaragenda staat: welk verzuimpercentage wil je bereiken en hoe maak je daar een realistisch plan voor dat in je organisatie past? We bespreken ook hoe je dit plan goed communiceert naar je eigen leidinggevende, het MT of een bestuurder.”

Cursus: Verzuim voor zijn in de gehandicapten zorg
Onder leiding van Jessie Vroom werk je drie dagen intensief aan het herkennen, begrijpen en voorkomen van verzuim. Je oefent gespreksvaardigheden, gebruikt de levenslijn als hulpmiddel en ontwikkelt een bredere visie op duurzame inzetbaarheid. Je leert verzuim zien als kans om leiderschap te versterken en eerder in gesprek te gaan met je medewerkers.

• Voorjaarseditie: 4, 18 maart & 1 april 2026
• Najaarseditie: september 2026

Schrijf je hier in.